resultados mensuráveis

desafio:

Multinacional de bens de consumo unificou o processo global de logística de insumos e distribuição de produtos, quando a área no Brasil recebia um novo diretor após um período de alta rotatividade de líderes (4 diretores ao longo de 2,5 anos). A equipe de 12 funcionários ressentia-se das mudanças constantes; o clima estava ruim e o grupo não conseguia atuar de forma integrada para conquistar os ganhos de eficiência que poderiam ser proporcionados pela unificação.

intervenção Kampas:

Em intervenções individuais, cada funcionário teve a oportunidade de expressar suas principais dificuldades diante da recente rotatividade de líderes e, principalmente, seus pontos de resistência ao processo de unificação das áreas. Houve avaliações de pontos fortes e fracos individuais e os resultados foram compartilhados com o grupo. Nas intervenções conjuntas, o novo diretor foi incentivado a dividir sua visão de futuro, buscando o engajamento cognitivo da equipe com os ganhos de eficiência a partir da unificação. Além disso, os integrantes do time identificaram suas competências complementares e possibilidades de ação em sinergia.

resultados:

Líder: o novo diretor conquistou a confiança do time com sua visão de futuro, criando condições para a equipe passar a atuar de forma mais integrada e estratégica.

Time: com o engajamento cognitivo sobre a necessidade da unificação, o grupo conseguiu estabelecer um novo acordo de funcionamento, compartilhando competências complementares.

Organização:o fim da resistência ao novo diretor e o engajamento na atuação integrada levou aos ganhos de eficiência planejados como resultado da unificação das áreas.

Pessoas: além do autoconhecimento, as intervenções proporcionaram a cada participante mais prontidão às mudanças e disposição ao desenvolvimento contínuo.

desafio:

Multinacional do setor de bens de consumo mudou a estratégia e decidiu fazer a fusão de duas áreas de inovação, formando uma nova e única categoria de produto. A área passou a ser liderada por um vice-presidente e composta por 4 diretores regionais para a América Latina. Apesar de estarem baseados no Brasil, esses profissionais têm reporte global e são responsáveis pela implementação da estratégia de inovação da nova categoria de produto em todos os países latino-americanos, o que requer viagens constantes. A fusão das duas áreas era recente e, além de não compartilhar uma cultura única, o grupo não conseguia atuar como time.

intervenção Kampas:

Como o comportamento do líder era muito assertivo e autocrático, as intervenções foram adequadas a seu estilo e às necessidades do grupo com foco especial no estímulo à criação da identidade e cultura únicas (valores intangíveis). Houve também um processo completo de avaliação 360º de todos os participantes, o que possibilitou que cada um entrasse em contato com seus pontos fortes e vulnerabilidades, compartilhando depois os resultados com o grupo.

resultados:

Líder: o vice-presidente manteve seu estilo autocrático e ficou satisfeito com o fato de a equipe ter construído em conjunto as próprias identidade e cultura, liberando-o para atuar com mais autonomia.

Time: formou-se uma sólida rede de apoio entre os integrantes do time, o que possibilitou a percepção de suporte mútuo e trabalho em grupo mesmo durante os longos períodos de ausência nas viagens pela América Latina. Em relação ao líder, o time aprendeu a se relacionar produtivamente com o estilo do VP.

Organização: o time passou a compartilhar as melhores práticas de estratégia de inovação de produtos, alcançando resultados significativos na categoria recém-formada. Na primeira avaliação após as intervenções da Kampas, o score da área melhorou muito, de acordo com o próprio VP.

Pessoa: com a identificação e compartilhamento de pontos fortes e fracos, cada um foi capaz de reconhecer suas principais competências e contribuições complementares para a equipe.

desafio:

Presidente de indústria multinacional assumira o cargo há menos de um ano, realizando a substituição de quase metade da equipe de diretores. Fortemente multiculturais com ampla diversidade em gênero, senioridade, raça, orientação sexual e nacionalidade, os 12 profissionais não conseguiam atuar como time, perderam autonomia e passaram a depender das competências executivas do líder.

intervenção Kampas:

Houve um pré-trabalho de coaching com o presidente que realmente objetivava a reconquista da autonomia por seus diretores e, para isso, estava disposto a rever seu estilo de liderança. Depois, foi realizada uma série de intervenções de coaching em sessões individuais e em grupo para o desenvolvimento de accountability (responsabilidade por acertos e erros) e ownership (clareza e desempenho de papéis).

resultados:

Líder: passou a atuar de modo menos diretivo e modelador, compreendendo melhor seu papel, estilo e propósito, o que viabilizou a atuação dos diretores como time e a reconquista da autonomia.

Time: construção de relação de confiança que ajudou a tornar a comunicação mais transparente e honesta, acelerando o processo de formação do time, que se tornou também mais aberto a mudanças e focado na ação em sinergia.

Organização: processo de decisão mais ágil e presidente liberado para formar e implementar sua visão estratégica. Time de diretores capazes de reconhecer a alta performance e endereçar baixo desempenho de suas equipes.

Pessoa: autoconhecimento e conhecimento dos outros levaram à empatia e respeito à diversidade de opiniões, além da reconquista da autonomia em relação ao líder.

desafio:

Consultoria com gestão familiar está em fase de rápido crescimento e expansão da oferta de serviços, quando o fundador decide formalizar a transmissão da gestão para os filhos, que já trabalham na empresa. Para assegurar um processo de transição bem-sucedido, identificou-se a necessidade da reestruturação do negócio - desde branding e planejamento estratégico até a normatização de processos e controles. Os familiares têm bom relacionamento e se comunicam de forma transparente, sendo o principal obstáculo às mudanças o apego às zonas de conforto.

intervenção Kampas:

Em uma primeira etapa, as intervenções focaram em um pré-trabalho individual, criando condições para que cada integrante da família se dispusesse a romper com suas zonas de conforto. Em seguida, em intervenções conjuntas, o fundador e os filhos foram estimulados a dialogar para estabelecer consenso em torno de um plano de sucessão com a definição de ações e metas prioritárias. O início da implementação do plano de ação também foi acompanhado com intervenções conjuntas.

resultados:

Sócios: as condições criadas pelas intervenções estimularam os sócios a romper com suas zonas de conforto, definindo interesses comuns em favor da continuidade e sustentabilidade do negócio.

Time: os sócios herdeiros assumiram seus papéis de líderes à frente da equipe de funcionários, o que minimizou entre eles o clima de incerteza em relação ao futuro da empresa, incentivando a eficiência e a produtividade.

Organização: com um plano de ação com prioridades e metas definidas, o processo sucessório dispõe agora de melhores condições para ser bem-sucedido.

Pessoas: com o autoconhecimento aprofundado, fortaleceu-se o relacionamento interpessoal, além de desenvolver em cada um dos familiares a prontidão para novas mudanças.

desafio:

Empresa nacional na área de serviços recebeu proposta de compra muito atrativa e estava prestes a entrar no processo de negociações, que envolvia também uma rigorosa etapa de due diligence. Embora concordassem com a venda da empresa, naquele momento, o relacionamento entre os dois sócios já estava deteriorado a ponto de colocar em risco o sucesso da transação - único ponto de interesse comum restante entre eles, o que foi identificado pelas sócias da Kampas na etapa de diagnóstico.

intervenção Kampas:

As intervenções individuais e em dupla ao longo de oito meses objetivaram restabelecer o diálogo entre as partes, dando prioridade ao interesse ainda em comum: evitar a cisão da empresa e dar continuidade às negociações com o comprador, minimizando discordâncias para assegurar as melhores condições de venda da empresa.

resultados:

Sócios: o desenvolvimento do autoconhecimento e da empatia mútua possibilitou que os sócios se unissem novamente em torno de um interesse comum, minimizando os riscos de insucesso durante as etapas de due diligence e de negociação da venda.

Time: com o realinhamento de interesses entre os sócios, os funcionários conquistaram a possibilidade de passar pelo processo de mudança de proprietários com mais tranquilidade e eficiência.

Organização: eliminado o risco de cisão prévia entre os sócios, a negociação com os compradores, além de bem-sucedida, pôde transcorrer sem novos conflitos e de forma eficiente.

Pessoa: o estímulo ao desenvolvimento do autoconhecimento ofereceu a cada um dos sócios a perspectiva de novos papéis profissionais após a efetivação da venda da empresa.

desafio:

Executivo sênior, atuando há 15 anos como responsável pela área comercial de uma indústria, estava satisfeito com o grau de desafios e suas constantes promoções, mas considerava que a remuneração não refletia mais o reconhecimento por sua habilidade de negociar grandes e lucrativos contratos. Para agravar seus questionamentos, a empresa fora vendida e tinha início o processo de integração com a compradora. Nesse contexto, estava disposto a buscar outra posição no mercado antes que os novos donos do negócio o demitissem. Para ele, essa era “a consequência inevitável de sua pouca habilidade política”.

intervenção Kampas:

Inicialmente, o coaching focou na análise do histórico profissional do executivo para evidenciar os motivos de sua insatisfação e identificar pontos fortes e vulnerabilidades. A seguir três questões foram intensamente trabalhadas: 1) o reconhecimento da ótima capacidade de negociação para a empresa e da incapacidade de negociar para si mesmo; 2) a percepção de que remuneração é reflexo direto apenas de reconhecimento de competências; e 3) a identificação do ambiente profissional mais motivador. O exercício seguinte foi a redação conjunta e detalhada de seu currículo.

resultados:

Pessoa: durante o exercício de construção do novo CV, o executivo conscientizou-se de que suas competências colocadas a serviço da empresa também poderiam ser utilizadas em favor próprio. Além disso, percebeu que o ambiente mais motivador era aquele no qual já trabalhava há tantos anos. Como consequência, ao longo de seis meses, conseguiu negociar e repactuar seu contrato profissional na mesma empresa. No ano seguinte, em vez de ser demitido, estava promovido a líder do profissional que antes era seu par na empresa compradora.

desafio:

Tendo trabalhado desde o período de residência na mesma clínica de um professor com renome internacional em sua especialidade, ao chegar aos 45 anos, médico começa a questionar se sua efetividade profissional deve-se, de fato, a suas competências técnicas ou à “grife” de seu mentor e à estrutura de que dispõe. Seu objetivo era fazer uma transição de carreira: queria tornar-se empreendedor, criando a própria clínica, mas as dúvidas, inseguranças e a ansiedade atingiram níveis paralisantes.

intervenção Kampas:

Após dar continência à ansiedade pela mudança, foi aplicado o instrumento de assessment MEP (Mapa de Estratégia Profissional) para que ele pudesse avaliar seu valor e competências antes de enfrentar o desafio de criar a própria clínica. Restabelecido o equilíbrio, as intervenções focaram no suporte ao posicionamento estratégico e à fase de estruturação do novo negócio.

resultados:

Pessoa: Autoconhecimento e revalorização das próprias competências técnicas, além da identificação dos pontos fortes e fracos para desempenhar o papel de empreendedor, inclusive, com a mensuração do grau de aversão a risco. Conquista de autonomia com a minimização da dependência de uma figura profissional sênior. Livre da ansiedade pela mudança, o médico foi capaz de reavaliar seu objetivo e gradativamente estruturar um plano de transição com visão de médio prazo. Passados dois anos, agora sua própria clínica está em implementação.

desafio:

Encaminhado ao coaching executivo pelo psicoterapeuta, aos 52 anos, empreendedor do setor industrial tem excelente competência para conceituação de ideias e enorme dificuldade para comunicá-las, traduzindo sua visão tática e estratégica para que a equipe a implemente. Como resultado, os funcionários tornam-se dependentes e o empreendedor fica sobrecarregado operacionalmente, o que impacta na velocidade de desenvolvimento e expansão do negócio.

intervenção Kampas:

Como já havia reconhecido na psicoterapia suas limitações como líder, a primeira etapa foi dedicada à compreensão mais profunda de sua forma de pensar e atuar, além das consequências no relacionamento interpessoal e nos resultados da empresa. A partir disso, o coaching está focado no aprimoramento de suas habilidades de comunicação e na identificação dos recursos disponíveis e complementares para minimizar os obstáculos e favorecer a expansão do negócio.

resultados:

Pessoa: Com o autoconhecimento aprofundado, o empreendedor tornou-se mais atento ao valor da comunicação objetiva e assertiva com a equipe de funcionários. O reconhecimento de seus próprios limites como líder permite que agora ele identifique nos outros competências complementares às suas. Como consequência, já diagnosticou a necessidade de contar com o suporte de um consultor externo para rever os processos e o sistema de mensuração de resultados de sua indústria.

desafio:

Executivo com menos de 40 anos obtém resultados acima da média e é reconhecido na empresa em que trabalha por seu alto desempenho no fechamento de negócios. Por ser excessivamente autocentrado, porém, não é considerado como líder e sua promoção para gestor de equipe vinha sendo adiada. Ansioso e insatisfeito com a estagnação precoce da carreira, o profissional buscou endereçar resposta ao que considerava uma injustiça: “Por que tenho alto desempenho e não sou promovido, enquanto outros apresentam resultados inferiores e já são líderes de equipe?”

intervenção Kampas:

Em uma primeira etapa, as intervenções dedicaram-se a identificar quais comportamentos geravam aquela percepção negativa de que o executivo ainda não estava em condições de ser líder de equipe. Feito o diagnóstico, o trabalho centrou-se na compreensão do obstáculo e na criação de condições para a mudança efetiva dos comportamentos contraproducentes.

resultados:

Pessoa: compreensão do valor do relacionamento interpessoal no desenvolvimento da liderança e estabelecimento de relações de confiança. Investimento de tempo no compartilhamento de informações técnicas com os colegas de equipe. Dedicação a cursos de formação de líderes e competências de sociabilidade. Na vida pessoal, os finais de semana passaram a ser reservados à família e aos amigos.

Time: pares e diretores passaram a contar com um profissional focado não somente em resultados, mas também no relacionamento interpessoal.

Organização: contando com a colaboração do conhecimento técnico daquele profissional, a equipe de vendas como um todo elevou o desempenho médio.

desafio:

Indústria farmacêutica tinha o objetivo global de capacitar seus times de liderança sênior como desenvolvedores de pessoas. No Brasil, essa meta envolvia dois desafios, ou seja, definir e implantar uma cultura de valorização das pessoas e, além disso, oferecer treinamento e instrumentos aos 36 líderes (1º e 2º níveis) para aprimorar suas habilidades no desenvolvimento de pessoas e equipes.

intervenção Kampas:

O programa de desenvolvimento de lideranças foi customizado e aplicado em quatro módulos. Os dois primeiros capacitaram os líderes seniores a atuar como coaches internos na empresa, oferecendo a eles conceituação e ferramentas técnicas para o desenvolvimento de pessoas. Paralelamente, nos dois outros módulos, cada um dos 36 líderes conduziu o coaching de um funcionário de outra área sob a supervisão profissional da Kampas.

resultados:

Líderes: a capacitação em coaching tornou-os capazes de diagnosticar com precisão as necessidades de desenvolvimento do outro e endereçá-las de forma mais assertiva e efetiva.

Times: passaram a contar com líderes mais atentos e perspicazes no diagnóstico das necessidades de desenvolvimento de cada pessoa.

Organização: a capacitação em coaching aprimorou o diagnóstico dos líderes não só no desenvolvimento de talentos, mas também nas questões relacionadas ao negócio. Uma líder relatou que seu principal ganho foi tempo: “Questiono mais antes de tentar solucionar um problema e isso evita refação. Agora eu e minha equipe dispomos melhor do nosso tempo.”

Pessoas: estabeleceu-se entre coach, coachee e a empresa uma relação ganha-ganha.

desafio:

Indústria com operação global de alta complexidade necessita manter abastecido o pipeline de líderes para assegurar a continuidade da expansão dos negócios no Brasil. Para isso, é preciso contar com um Programa de Desenvolvimento de Lideranças (PDL) com forte caráter motivacional e de retenção de talentos. A Kampas implementou ao longo de dois anos esse PDL, atingindo diretamente 25% de toda a organização com três diferentes conteúdos teóricos e práticos: 1) autoconhecimento e gestão de carreira; 2) gestão de equipes e de pessoas; e 3) visão sistêmica da organização com desenvolvimento de projeto aplicativo .

intervenção Kampas:

As intervenções foram realizadas separadamente com duas turmas: futuros líderes e líderes recém-promovidos. Sendo todos profissionais bastante jovens, o PDL enfatizou não apenas os aspectos do autoconhecimento e das competências de liderança, mas também a aplicabilidade dos aprendizados no desenvolvimento de projetos específicos que foram implementados posteriormente em suas áreas de atuação.

resultados:

Futuros líderes: o autoconhecimento e o aprendizado sobre a complexidade sistêmica do negócio facilitaram a gestão das equipes e evidenciaram a interface entre as áreas operacionais.

Time: o amadurecimento do líder estimula a criação de relações de confiança e possibilita que as avaliações de desempenho sejam mais transparentes e producentes.

Organização: além de conseguir manter abastecido o pipeline de líderes, a empresa implementou inovações com a aplicação dos projetos desenvolvidos pelos jovens profissionais participantes do PDL.

Pessoas: desenvolvimento precoce da resiliência, adaptabilidade e prontidão a mudanças, além de mais disposição ao aprendizado contínuo.